Klan Organisasi dalam Perspektif Budaya Organisasi: Apakah Menguntungkan atau Merugikan?

OPINI—Budaya organisasi kerap disebut sebagai “jiwa” dari sebuah lembaga. Ia tidak hanya sekadar aturan formal, melainkan meliputi nilai, kebiasaan, dan pola interaksi yang diwariskan dan dijalankan oleh anggota organisasi. Di dalamnya terdapat fenomena menarik yang sering kali luput dari perhatian: munculnya klan organisasi.

Klan organisasi biasanya terbentuk karena adanya kesamaan latar belakang di antara anggota, baik berdasarkan asal daerah, ikatan keluarga, almamater, maupun pengalaman emosional yang sama. Fenomena ini sangat relevan di Indonesia, sebuah bangsa dengan tradisi kolektivitas yang kuat, (Hofstede, 2011).

Dalam keseharian, kita sering mendengar istilah “orang dalam” atau “kelompok sendiri”, yang tidak lain adalah ekspresi nyata dari klan organisasi. Pertanyaannya, apakah klan organisasi membawa manfaat atau justru menjadi penghambat bagi kemajuan?

Merujuk pada konteks tersebut, kami memberikan beberapa ulasan mengenai budaya klan dalam organisasi menurut teori identitas sosial yang terangkum dibawah ini.

Teori Identitas Sosial: Mengapa Klan Mudah Terbentuk?

Fenomena klan organisasi dapat dijelaskan melalui teori identitas sosial yang diperkenalkan oleh Hogg dan Abrams (1998). Menurut mereka, identitas sosial terbentuk melalui tiga proses utama:

1. Kategorisasi sosial: dimana setiap individu mengelompokkan diri dan orang lain berdasarkan kesamaan tertentu.
2. Identifikasi sosial: dimana setiap individu
   merasa menjadi bagian dari kelompok tertentu.
3. Perbandingan sosial: dimana setiap individu membandingkan kelompoknya (ingroup) dengan kelompok lain (outgroup).

Dalam organisasi, proses ini sangat nampak dan muncul didepan publik. Pegawai dari daerah yang sama lebih mudah membangun kedekatan. Mereka yang berasal dari almamater serupa cenderung merasa “satu geng”. Bahkan hubungan kekeluargaan sering kali menciptakan ingroup yang sangat solid. Dari sinilah klan organisasi lahir, sebuah kelompok kecil yang membedakan dirinya dari kelompok lain di dalam organisasi.

Kehadiran klan ini, menurut teori identitas sosial, merupakan konsekuensi alami dari kebutuhan manusia untuk merasa memiliki (sense of belonging). Masalahnya bukan pada eksistensi klan, melainkan pada bagaimana klan itu dikelola, (Setiawan danHandayani; 2025).

Identitas Menurut Berger & Luckmann: Budaya, Sosial, dan Diri

Untuk memperluas pemahaman, kita bisa merujuk pada pemikiran Berger dan Luckmann (1988). Mereka menyatakan bahwa identitas manusia terbagi dalam tiga bentuk:

1. Identitas budaya: lahir dari nilai, simbol, dan tradisi yang dianut bersama.
2. Identitas sosial: terbentuk karena keterlibatan individu dalam kelompok tertentu.
3. Identitas diri: bersifat personal, memberi ciri khas pada individu.

Dalam konteks organisasi, klan tidak lepas dari ketiga bentuk identitas ini. Nilai budaya gotong royong dan kekeluargaan yang kuat di Indonesia menjadi dasar terbentuknya klan, (Soekarno; 1 Juni 1945 dalam sidang BPUPKI).

Identitas sosial kemudian mengikat individu dalam kelompok yang memiliki kesamaan tertentu. Sementara identitas diri menentukan bagaimana seseorang memosisikan dirinya: apakah sekadar menjadi bagian dari klan, atau tampil sebagai profesional yang melampaui sekat kelompok.

Ketika Klan Menguntungkan

Klan organisasi dapat menjadi energi positif. Solidaritas yang tinggi menciptakan rasa aman dan nyaman, sehingga anggota merasa bekerja bukan hanya demi gaji, melainkan demi keluarga kedua. Rasa memiliki (sense of belonging) inilah yang kemudian melahirkan loyalitas bahkan menciptakan sebuah esprit de corps (EDC) pada organisasi manapun, (Houston; 2000).

Penelitian Li, et al (2025) menegaskan bahwa bagaimana budaya klan (clan culture) dan special trust mempengaruhi biaya audit (audit fees) dalam organisasi di Tiongkok, khususnya di era ekonomi pengetahuan (knowledge economy) dengan kemajuan inovasi dan teknologi.

Dalam perspektif teori identitas sosial, ingroup yang solid juga bisa memperkuat kerjasama. Perasaan “kami” lebih dominan daripada “saya”, sehingga anggota lebih rela berkorban demi kepentingan kolektif.

Saat Klan Menjadi Bumerang

Namun, klan organisasi ibarat pisau bermata dua. Jika tidak dikelola, ia dapat berubah menjadi benteng eksklusif yang merugikan. Beberapa fakta menunjukkan bahwa:

Pertama, klan cenderung menumbuhkan praktik nepotisme. Rekrutmen dan promosi lebih menekankan kedekatan ketimbang kompetensi. Akibatnya, karyawan yang tidak masuk dalam lingkaran merasa terpinggirkan, dan organisasi kehilangan talenta potensial.

Kedua, klan dapat memicu “politik kantor” yang melelahkan. Energi yang seharusnya digunakan untuk berinovasi habis untuk menjaga kedudukan klan. Hal ini menurunkan produktivitas dan menutup ruang meritokrasi.

Ketiga, klan berpotensi menciptakan konflik internal. Outgroup merasa tersisih, sementara ingroup sibuk mempertahankan dominasinya. Organisasi pun terpecah menjadi kubu-kubu kecil yang melemahkan kekuatan kolektif.

Contoh Kasus di Indonesia

Fenomena klan organisasi nyata terlihat dalam berbagai kasus di Indonesia.

1. BUMN dan aturan anti-nepotisme: Dahlan Iskan, saat menjabat Menteri BUMN, memerintahkan seluruh BUMN menerapkan aturan internal anti-nepotisme. Telkom dan Bank Mandiri, misalnya, melarang anak atau saudara pejabat bekerja di perusahaan yang sama. Kebijakan ini bertujuan memastikan rekrutmen dan promosi dilakukan secara adil, bukan berdasarkan hubungan keluarga (Kompas, 2014).
2. Bisnis keluarga besar; Konglomerasi seperti Bakrie Group, Sinar Mas, Lippo, dan CT Corp menunjukkan bagaimana identitas budaya kekeluargaan menjadi fondasi organisasi. Manajemen berbasis keluarga menciptakan kepercayaan internal yang kuat. Namun, dominasi klan keluarga sering dianggap menghambat inklusivitas bagi pihak di luar lingkaran tersebut (Alinea.id, 2019).
3. Korupsi nepotistik Orde Baru: Kasus paling ekstrem terjadi di masa Orde Baru, ketika proyek-proyek negara banyak diberikan kepada perusahaan milik keluarga Soeharto. Praktik ini dikenal sebagai korupsi nepotistik. Identitas sosial berbasis keluarga lebih diutamakan ketimbang kepentingan bangsa, sehingga sistem meritokrasi runtuh dan keadilan publik diabaikan (Kompas, 2022).

Ketiga kasus diatas menggambarkan bagaimana klan organisasi dapat berfungsi ganda: sebagai kekuatan perekat, sekaligus potensi destruktif.

Jalan Tengah: Mengelola Identitas

Mengacu pada teori Hogg & Abrams serta Berger & Luckmann, klan organisasi pada dasarnya adalah keniscayaan. Ia lahir dari kebutuhan manusia akan identitas kolektif. Namun, persoalannya bukan pada eksistensi klan, melainkan pada pengelolaannya.

Pemimpin organisasi memegang peran penting. Mereka perlu memastikan klan diposisikan sebagai sumber nilai kebersamaan, bukan alat mempertahankan kepentingan segelintir orang.

Caranya dengan menegakkan transparansi dalam rekrutmen, promosi berbasis kinerja, serta membangun kepemimpinan inklusif yang mampu menghubungkan berbagai klan dalam semangat kebersamaan.

Individu pun ditantang untuk mengelola identitas dirinya. Apakah ia akan larut dalam sekat klan, atau justru tampil sebagai pribadi profesional yang menjadikan klan sebagai energi, bukan penghalang.

Penutup

Klan organisasi dalam perspektif budaya organisasi adalah fenomena yang tak bisa dihindari. Ia lahir dari identitas budaya bangsa yang menekankan kekeluargaan, dari identitas sosial yang mengikat manusia dalam kelompok, dan dari identitas diri yang membentuk karakter unik setiap individu.

Klan bisa menjadi energi positif yang memperkuat loyalitas, kebersamaan, dan semangat kolektif. Namun, ia juga bisa berubah menjadi jebakan eksklusif yang melemahkan profesionalisme dan keadilan.

Maka, pertanyaan penting bagi setiap organisasi adalah: apakah kita akan membiarkan klan menjadi sekat yang membatasi, atau menjadikannya energi yang memperkuat budaya organisasi yang sehat, inklusif, dan berdaya saing?

Organisasi yang bijak bukanlah yang meniadakan klan, melainkan yang mampu mengelola identitas budaya, sosial, dan diri secara seimbang. Dengan begitu, klan organisasi tidak menjadi beban, melainkan aset yang mendorong kemajuan bersama. (*)

Penulis:

• Dr. Amos R. Patandung (Dosen Fak. Ekonomi & Bisnis Universitas Budi Luhur Jakarta)
• Dr. Ridolof W. Batilmurik (Dosen Jurusan Administrasi Bisnis Politeknik Negeri Kupang)

***

Disclaimer: Setiap opini/artikel/informasi/ maupun berupa teks, gambar, suara, video dan segala bentuk grafis yang disampaikan pembaca ataupun pengguna adalah tanggung jawab setiap individu, dan bukan tanggungjawab Mediasulsel.com.